Hace unos meses impartimos la segunda edición de la formación Liderazgo de equipos comerciales en la práctica para Euroestrellas, distribuidor de Estrella Damm fuera de Cataluña.

En este tipo de formaciones lo primero que hacemos es detectar qué puntos necesitamos reforzar con los asistentes, y en esta ocasión partir de un ejercicio similar a este:

¿Dime qué ves?

5 x 4 = 20

2 + 6 = 8

20 – 4 = 16

7 x 3 = 23

18 – 5 = 13

6 + 9 = 15

La respuesta fue unánime y muy reveladora: «Que una operación está mal».

Es significativo que ninguno de ellos respondiera algo objetivo como que hay seis operaciones, cinco son correctas y una no. O que hay cinco operaciones correctas. O que hay seis operaciones. Todos se centraron solo en lo negativo.

¿Qué implica que un líder haga instintivamente esta observación? Que muy probablemente esté llevando a cabo una supervisión represiva.

En ventas, los drivers que necesitamos para estimular la actividad comercial son el desarrollo de negocio y el desarrollo de personas. Los números nos indican que en el caso de Euroestrellas el desarrollo de negocio se ha trabajado bien. Es frecuente que cuando comenzamos una actividad empresarial nos centremos en cómo conseguir ventas focalizando todos nuestros esfuerzos en el negocio. Sin embargo, en una empresa están las personas, y si éstas no están satisfechas, seguramente tu cliente no acabará fidelizado. Por tanto, teniendo el resultado del ejercicio anterior como punto de partida, decidimos trabajar el desarrollo de personas para dar algunas pautas.

El desarrollo de personas, ¿de qué hablamos cuando hablamos de liderar?

Cuando hablamos del desarrollo de personas en una empresa destacamos cuatro componentes que situamos en esta jerarquía:

  • El directivo
  • La estrategia
  • El equipo
  • Las personas

Aunque parezca lo mismo, el equipo es distinto de las personas. Para llevar a cabo la estrategia empresarial necesitas políticas de recursos humanos que van dirigidas al equipo, es decir, al conjunto de las personas que trabajan en tu empresa.

En las políticas de recursos humanos encontramos aspectos como los siguientes:

  • Modo de selección
  • Procesos de formación
  • Definición de un plan de carrera dentro de la empresa
  • Cómo supervisaremos
  • Cómo evaluaremos
  • Motivación de los trabajadores
  • Métodos retributivos
  • Medidas correctivas

En cambio, para liderar, necesitas llevar a cabo un liderazgo one to one, un tipo de liderazgo personalizado, que es lo que conocemos como coaching comercial.

En contra de lo que muchos piensan cuando hablamos de liderazgo, liderar no es que tu equipo se tenga que adaptar a ti porque sí. Liderar es hacer un seguimiento de cada uno de ellos y actuar en función del estilo de su comportamiento.

Supervisión, evaluación, motivación

Cuando reflexionamos con los directivos sobre la productividad de los colaboradores, una de las palabras que surge siempre es «motivación» y, para analizar el origen de esa motivación, agrupamos los factores motivadores en tres grandes bloques:

  1. Condiciones laborales: horario, salario, etc.
  2. Aspectos vinculados al liderazgo del jefe: motiva, hace partícipe, me valora, etc.
  3. Componentes relacionados al entorno de trabajo (compañeros): hay buen ambiente, nos ayudamos, etc.

Sin restar importancia a ninguno de los bloques, encontramos que la mayoría de las personas se sienten más vinculadas a un trabajo cuando el liderazgo de su jefe es satisfactorio. Por eso, si volvemos a las políticas de recursos humanos que cité con anterioridad, vemos que para estimular la satisfacción del empleado a través del liderazgo, debemos ser cuidadosos en la supervisión, la evaluación y la motivación.

Supervisión, evaluación y motivación son los puntos fuertes del coaching comercial, cuya base es el acompañamiento: acompañar a los vendedores significa prepararte, saber qué resultados ha ido haciendo, qué puntos fuertes tiene y pactar un día para acompañarlo en su salida comercial. Al final de esa jornada de ventas hacemos la evaluación conjunta para acabar en el plan de acción de mejora, que implica un compromiso por parte del vendedor.

Este proceso es cíclico, ya que con el tiempo se vuelve a revisar para ver el nivel de propósito y la evolución del vendedor.

La evaluación implica un feedback y podemos usar el sistema sandwich (feedback positivo + feedback negativo + feedback positivo): «Has evolucionado muchísimo desde la última evaluación, tus resultados son muy buenos, en cambio, esta semana has tenido un descenso de ventas, me tienes para lo que necesites».

Finalmente, me gustaría recordar que el liderazgo está al servicio de la madurez de los colaboradores: no es lo mismo liderar a alguien que está en la fase de apoyo; que a una persona en la fase de entreno; o en la etapa de delegación. Por lo tanto, no olvidemos que cuanta más experiencia tenga nuestro comercial, nuestro comportamiento directivo será más de apoyo (cuanto más maduro). En cambio, ejerceremos más de directivo cuando el colaborador necesite una delegación mayor.