Desarrolla su negocio en más de 120 países y su cifra de negocio a nivel mundial es de 2,3 billones de euros (en España factura más de 70 millones). Tiene más de un millón de clientes en casi todos los sectores, entre los que están el 75 por ciento de las empresas del Global 500. Tiene instalados tres millones de puestos de voz y datos en todo el mundo y se estima que se inician aproximadamente 150.000 llamadas por minuto mediante su tecnología.

Siemens Enterprise Communications ha implantado con éxito en España un nuevo escenario laboral basado en el concepto de trabajador móvil, soportado por la tecnología que desarrolla. Esta nueva filosofía de trabajo ha desarrollado el modelo OpenDesk, que facilita un entorno virtual de trabajo en cualquier lugar y en todo momento, soportado en la plataforma de comunicaciones OpenScape Unified Communications Server. La plataforma, creada para dar servicio a sus clientes, también ha sido adoptada por la compañía en línea con sus políticas de gestión de personas con el fin de afianzar el orgullo de pertenencia y el compromiso de sus empleados al facilitar la puesta en práctica de medidas de conciliación y satisfacción de sus trabajadores.

UNA NUEVA FILOSOFÍA DE ORGANIZACIÓN

La organización tradicional de Siemens consistía en puestos de trabajo nominativos basados en presencia, en la oficina y sujetos a supervisión. A partir de 2007, Siemens Enterprise Communications como prueba piloto, y desde 2009 a nivel global, ha implantado la filosofía OpenDesk, que consiste en puestos de trabajo por funciones y tareas, según las necesidades del momento, coordinados entre sí y orientados a resultados. En el escenario actual la oficina ya no es el único centro de trabajo. El trabajador puede conectarse en cualquier ubicación con su portátil o dispositivo móvil y crear así un entorno de trabajo virtual autogestionable y responsable.

Jesús Pampyn, General Service Manager de la compañía, explica que "el mundo está cambiando y a velocidad de vértigo. Cambia la tecnología, la demografía, la sociedad, los valores… y los modelos empresariales deben adaptarse para ser más eficientes, flexibles y rentables. Con la incorporación de las nuevas generaciones ha aparecido un nuevo tipo de trabajador, el trabajador web. Anteriormente era impensable que una persona trabajase desde fuera de la oficina por la carencia de herramientas. Ahora no solo es viable, sino que las nuevas generaciones lo demandan. Pasamos de un sistema tradicional basado en la oficina y puestos nominativos a un modelo basado en los resultados y en el que el puesto está coordinado con las necesidades del trabajo. Estamos cambiando el ‘estar’ por el ‘estar disponible’".

La jornada de trabajo tradicional también ha cambiado. José Luis Gordon, Director de Recursos Humanos explica que "ahora podemos repartir nuestro tiempo de trabajo siguiendo una metodología más eficaz y productiva: cuando hay que realizar tareas presenciales vamos a la oficina, cuando hay que resolver problemas o celebrar reuniones importantes vamos a la oficina del cliente, si lo que necesitamos es concentración podemos trabajar desde casa. Estas nuevas situaciones se traducen en una mayor satisfacción del trabajador y en una reducción de costes para la organización".

Gordon explica que "aprovechando la tecnología que teníamos se nos ocurrió que podíamos aprovechar para ponerla al servicio de nuestra gente y cambiar su forma de trabajar, el modelo de trabajo que teníamos. Además, no era preciso hacer una inversión especial, salvo las que habitualmente se hacen para renovar los equipos".

APLICAR LA PROPIA MEDICINA

La idea fue adaptar internamente lo que se estaba desarrollando para los clientes. "Se trataba de un producto que se estaba desarrollando a nivel internacional. Lo que hemos hecho en España es ir un poco más allá y convertirlo en una nueva forma de trabajar. Fuera de España esto está más superado, pero en España temas como la flexibilidad de horarios o la movilidad todavía cuestan mucho. Nosotros hemos aprovechado la inercia internacional que había en la parte tecnológica y le añadimos la parte cultural", asegura Belén González, Marketing Manager de Siemens Enterprise Communications. El proyecto fue impulsado por el departamento de Recursos Humanos con el apoyo del Comité de Dirección, entre los que cabe destacar el papel de jugó Jesús Pampyn, que en esos momentos era el Director Financiero.

Belén González, Marketing Manager de la compañía, recuerda que "de alguna manera ya se venía trabajando así, sobre todo los técnicos y comerciales, pero no de forma "regulada". Primero optamos por hacer una prueba piloto en un área que no fuera técnica ni comercial. Se escogió el Área Administrativa, más pegada al papel y a la oficina, con puntas de trabajo en las semanas de cierre y con mayor presencia femenina, colectivo que todavía hoy tiene mayor carga de trabajo doméstico y familia". De ahí que el papel de Pampyn como director Financiero fuera fundamental para el desarrollo de proyecto.

El proyecto piloto se llevo a cabo en 2007 y se centró en el departamento de Administración y Finanzas, integrado por 18 personas, durante 6 meses, un plazo suficiente para que se pudieran dar todo tipo de situaciones. Pasado este tiempo se analizaron los ratios habituales y se comprobó que se habían mantenido en los niveles. "Incluso en alguno se observo alguna mejora pero lo que sí se pudo comprobar fue una mejora en la satisfacción del colectivo de empleados, porque la nueva forma de trabajar, más flexible, puede evitar el recurso a las reducciones de jornada, por poner un ejemplo", puntualiza José Luis Gordon.

Belén González matiza que "la seguridad de la información financiera no fue un problema. Existe una red global que permite el acceso a un entorno seguro, ya sea desde la oficina o desde cualquier otro lugar, siempre que se haga desde el ordenador propio y las claves de usuario personales. Además, en Siemens Enterprise Communications se trabaja por objetivos y hace años que no existe el control de presencia. A las personas se las mide por la consecución de objetivos, ligados a objetivos o no.

LOS CUATRO PILARES DEL CAMBIO

La filosofía que soporta esta nueva organización se apoya en cuatro pilares: tecnología, formación, infraestructuras y regulación. "Los cuatro puntos en los que se basa el modelo son igual de importantes. Si falla uno, falla el modelo. Y tienes que tenerlos preparados antes de implantar el modelo", explica Jesús Pampyn. Son los siguientes:

Una vez definido el Departamento en el que se iba a hacer la prueba piloto se analizaron los procesos y las herramientas que permitieran llevarlo a cabo. José Luis Gordon explica que "hicimos una labor previa de reducción del uso de papel de manera que elimináramos la dependencia física. Vencida esa barrera el siguiente paso fue analizar los procesos. Luego se comunicó al Comité Intercentros y a los delegados sindicales, que comprobaron que se trataba de un tema positivo. A continuación tratamos el tema con las jefaturas que iban a llevar el asunto y con el Comité de Gestión, que también lo consideró viable. Cuando todo el mundo estaba informado y alineado reunimos al Departamento y les informamos del proyecto. Se les hizo entrega de una carta donde venía todo explicado con detalle para que ellos se sintieran seguros y empezamos a trabajar".

Belén González explica que el proceso de desarrolló progresivamente "de una manera más estricta a una forma más flexible". Se diseñaron calendarios y horarios en los que se establecía cuando había que trabajar desde la oficina y cuando había libertad para elegir el entorno. "No se obligó a nadie a trabajar en su domicilio. El entorno lo elegía cada persona. Lo único que se estableció era quién tenía que estar en la oficina y en que días y horas", recuerda. Se estableció también un día de reunión en la que todo el mundo tenía que ir a la oficina. El resultado fue la reducción de espacio y la creación de puestos de trabajo compartidos. "Cada persona tiene un book con sus cosas y, cuando está en la oficina, lo desplaza hasta el puesto que esté libre y lo ocupa. Esto ofrece una gran flexibilidad de organización", apostilla. En 2009 se decidió extender la nueva forma< de trabajar a toda la empresa.

LA TECNOLOGÍA, MOTOR DEL CAMBIO

Gordon recuerda que hace 30 años la imagen de Siemens era la de una empresa que posiblemente no fuera la que mejor pagara pero en la que te podías jubilar. "Hoy ese mensaje ya no es posible y lo hemos cambiado por otro en el que ofrecemos un entorno que te permita conciliar, que te permita una autogestión de tu tiempo y que esté basado en resultados", apostilla. "Nuestro modelo es de teletrabajo. La ley permite que puedas permite que puedes prestar tu actividad desde un lugar que no sea la oficina siempre y cuando exista un control de la empresa a través de los medios telemáticos oportunos y pertinentes. Legalmente no ha habido ningún problema y en materia de negociación colectiva tampoco".

Para favorecer un cambio de modelo empresarial la tecnología ha sido básica. Sin tecnología no se habría podido hacer. "Hemos sido pioneros en la compañía a nivel mundial y hemos aprendido de nuestros propios errores. La iniciativa del cambio organizativo se puede tomar a nivel de país siempre que esté alineada con la política global de Recursos Humanos. Eso nos ha permitido ayudar a nuestros clientes porque conocemos nuestros puntos fuertes y hemos buscado soluciones a nuestras equivocaciones. Quiero remarcar que aunque seamos una empresa tecnológica, no dejamos de ser una empresa con todo lo que tiene cualquier empresa: administración, organización, comercial, recursos humanos", explica Jesús Pampyn.

José Luis Gordon considera que la formación ha sido vital en la puesta en marcha de este proyecto, tanto en aspectos tecnológicos como en los de gestión del cambio y justifica que lo que ha hecho la compañía es atender una demanda creciente de lo que denominamos ‘organización irregular de la jornada’. "Hay personas más productivas a primera hora, otras a última hora, otras que tienen necesidades familiares que atender. Lo que sí es necesario es respetar una franja central en la que todo el mundo sepamos que todos estamos disponibles. Pero fuera de esa disponibilidad necesaria para el funcionamiento de la empresa, cada uno puede balancear su tiempo. De esta manera se pueden conciliar tres factores: el factor laboral, el familiar y el personal, porque todos necesitamos tener también nuestro propio espacio para desarrollarnos como personas. En resumen, podemos trabajar desde casa o cualquier ubicación y todo esto reduce costes a la organización y aumenta la efectividad de los trabajadores porque aumenta la satisfacción. Está demostrado que un trabajador satisfecho, motivado, feliz, produce mucho más a la organización", argumenta Gordon.

Por su parte, Belén González abunda en este aspecto: "La gente buena no valora solo el trabajo en sí y el sueldo, también valora el entorno en el que va a desarrollar su trabajo. Las empresas que trabajan en estos entornos son las que se van a llevar a los mejores profesionales, a los que quieran ser dueños de su tiempo. Nosotros tenemos profesionales excelentes que antes que el sueldo valoran la imagen de marca, las condiciones de trabajo y un calendario que recoge vacaciones o jornadas de verano".

UN MODELO EN EL QUE TODOS GANAN

Los responsables de la compañía consideran que el modelo implantado irá evolucionando. La supervisión, seguimiento y chequeo de las medidas adoptadas para analizar cómo va funcionando el modelo se lleva acabo a través de reuniones periódicas del Comité de Responsabilidad Social. Para ello se utilizan diversos indicadores y encuestas de clima y satisfacción que se hacen cada seis meses. La monitorización es continua. Jesús Pampyn explica que "tenemos todavía mucho recorrido. Por ejemplo, los despachos propietarios van a desaparecer. Con la evolución tecnológica, la arquitectura y el diseño en el futuro todo será diferente a lo que tenemos ahora. Además, las nuevas generaciones están abandonando el correo electrónico por las redes sociales o el chat. Eso quiere decir que la empresa tendrá que adaptarse a lo que viene".

Los resultados son positivos en todos los aspectos, tanto para las personas, como para la empresa y el medio ambiente. En el ámbito de las personas el mayor impacto está en la mayor posibilidad de conciliar y, a juicio de José Luis Gordon, "está demostrado que la conciliación favorece un mejor clima laboral y un sentimiento de orgullo de pertenencia a la organización. Las ventajas para el trabajador son evidentes". Entre ellas destaca:

• Mayor flexibilidad.

• Mayor movilidad.

• Menor estrés.

• Menor coste de desplazamientos.

• Elección personal del entorno de trabajo.

• Favorece la teleformación.

• Mejora la calidad de vida.

Entre los beneficios para la empresa, cuantitativos y cualitativos, se pueden señalar los siguientes:

• Mejora del clima laboral.

• Reducción del absentismo laboral.

• Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por distintos trabajadores.

• Favorece la oficina "sin papeles".

• Favorece la integración laboral de personas con discapacidad.

Otros impactos positivos del OpenDesk tienen que ver con el medio ambiente (reducción de costes por atascos de tráfico, menor gasto en viajes, menor consumo energético con una reducción estimada del 5 por ciento del uso de carburantes (lo que implica menos emisiones) y del 90 por ciento de electricidad, así como una menor inversión en inmuebles por la reducción de los espacios fijos derivados de una apuesta por el software en lugar del hardware y por contar con puestos de trabajo compartidos.

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