A fecha de hoy, nuestra vuelta a la normalidad no se está produciendo a los ritmos deseados, y vacunas que estaban a punto de ser aprobadas con grandes expectativas están retrasando su fase de lanzamiento.

Nadie puede pronosticar en realidad cuándo podremos volver a las relaciones presenciales pre-pandemia, con nuestros clientes y con nuestros equipos, mirándonos a la cara y sellando nuestros compromisos con un buen apretón de manos o con una simpática comida.

A la luz de esta situación de incertidumbre (que lleva meses), hemos recomendado en anteriores artículos la necesidad de que nuestros comerciales den el salto definitivo para poderse convertir, en caso de necesidad, en vendedores híbridos, aprendiendo a trabajar desde la distancia y adquieran nuevas formas de vender “en remoto”.

Los cambios a los que nos hemos visto sometidos durante estos meses implican la adopción de nuevas metodologías de venta con repercusiones sobre toda la organización, requiriendo, al mismo tiempo, adaptar de forma urgente nuestro estilo de liderazgo a estos difíciles momentos.

Para adecuarnos cuanto antes a las nuevas necesidades de nuestras organizaciones sugeriría los puntos siguientes con el alcance y la profundidad que cada directivo considere conveniente:

a) Supera la distancia con altas dosis de motivación

Al vendedor le gusta mucho el contacto humano, casi diríamos que lo necesita, y de repente se ha encontrado trabajando aislado, algo a lo que no estaba acostumbrado y que puede hacerle caer en el desánimo. En esta situación recomendaría pensar en nuevos sistemas de motivación y, concretamente, en tres aspectos que han ganado mucha relevancia tras la pandemia:

  • Generar y transmitir confianza: las distancias son muy difíciles de gestionar si no confiamos en la otra persona y viceversa. Por eso, el líder tiene que ser capaz de irradiar esperanza en el futuro de la organización y, a la vez, mostrar el máximo apoyo de forma individualizada en cada uno de sus vendedores. Es importantísimo que todos se sientan preparados para tomar decisiones y así poder ejecutar las acciones comerciales previstas con la máxima autonomía.
  • Personalizar el liderazgo: Esto no significa solo hablar con cada persona de forma individual, sino hacerlo adaptándonos al estilo de cada uno de ellos, para así sacar el máximo partido de sus capacidades y comunicarse con él de la forma más personalizada posible.
  • Promover su mejora continua: incentivar, facilitar y acompañar en la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, potenciar el estudio constante de las nuevas tendencias del mercado y de la competencia, etc.

El mundo se mueve muy rápido, y hay que convencerle de que, si nos quedamos parados, empezaremos a quedarnos atrás.

b) Menos control y más acompañamiento

Siempre he considerado que los procesos de supervisión deben diseñarse para corregir conductas y que deben orientarse al refuerzo positivo y no a generar frustración en el trabajador. Desde la distancia es todavía más importante corregir su actuación sin dañar su autoconcepto y así perjudicar su motivación.

Si la supervisión se centra en criticar su actuación, no solo desmotivaremos al equipo, sino que, además, no le ayudaremos a ejecutar de la mejor forma su nuevo papel de vendedor “híbrido”, complicando posiblemente nuestros sistemas de control.

Estoy seguro de que la aplicación de un sistema de supervisión motivante ayudará a promover su autoliderazgo, lo que reducirá la necesidad de control y mejorará su dedicación, motivación y, sin dudas, sus resultados.

Lo mismo ocurre con la evaluación y la dirección, que deberían basarse en fijar:

  • Prioridades: para orientarnos a todo aquello en lo que somos mejores, más eficientes o rentables. Y así prepararnos para nuevos planes de acción.
  • Objetivos: es importante que sean muy claros y alcanzables para que los vendedores sean conscientes de la posibilidad de conseguirlos en los plazos previstos.

c) Más autoridad y menos poder

El cambio que estamos sufriendo es tan grande que de poco nos servirá aferrarnos a nuestro cargo si no sabemos transmitir hacia dónde llevamos el barco. Es muy importante que los vendedores crean en el proyecto, y estén alineados y motivados para conseguir los resultados previstos.

Seguramente muchos de mis lectores han tenido que adaptarse a esta nueva situación tomando grandes decisiones, sin que nos haya temblado el pulso.

Pero, a la luz de los difíciles momentos que estamos viviendo, hay que tener la habilidad de transmitirlas convenciendo e ilusionando al equipo para la consecución de un objetivo común.

d) Una comunicación interna más eficaz

Va a ser clave en muchos aspectos, tanto en el uso operativo que hacemos de los canales previstos como a nivel de mensaje y grado de empatía con todos los integrantes del equipo.

Algunas sugerencias para mejorarla:

  • Claridad: habrá que hacer un esfuerzo extra en todas las comunicaciones, incluso planificarlas si es necesario. Estructurar bien lo que vamos a transmitir, dejar claro el mensaje clave, no perderse en detalles poco relevantes o que puedan generar confusión, produciendo unos malentendidos que puedan perjudicar sus nuevas funciones.
  • Transparencia: es fundamental para que la distancia no suponga confusión sobre la situación actual de la organización y las acciones previstas para mantener el barco a flote en la tormenta que nos azota.
  • Positividad: para reforzar el optimismo y mantener la moral del equipo lo más alta posible en estos momentos de cambio que la pandemia está generando.
  • Adaptación a nuestro interlocutor: ajustando nuestra forma de comunicar en cada perfil como un buen líder emocional debe saber hacer.
  • Selección de los canales adecuados: es un aspecto técnico, pero también es estratégico, para utilizar los canales de comunicación más oportunos con cada vendedor y con el equipo en general.
  • Sustituir las conversaciones informales: con llamadas personalizadas para permitir a cada uno tratar temas más personales o aclarar dudas no expresadas en una posible reunión virtual colectiva. Sería muy simpático establecer un afterwork virtual una vez a la semana, por ejemplo.

e) Más flexibilidad

Para lograr que nuestra organización esté totalmente orientada a objetivos, recomendaría hoy la máxima flexibilidad, sin perder nunca de vista el control, para que cada vendedor se vaya gradualmente ajustando a los grandes cambios que cada organización está viviendo y así ayudarle a conseguir:

  • Más productividad.
  • Una mayor conciliación entre vida laboral y personal.
  • Mejores resultados.

f) Una mayor comprensión del nuevo entorno

El nuevo líder emocional deberá entender las dificultades que puede suponer conseguir los resultados previstos de venta en remoto. Pensemos que, en muchos sectores se están produciendo:

  • Nuevos canales de venta.
  • Desaparición de clientes.
  • Cambios en las necesidades y expectativas del consumidor.
  • Proceso acelerado de omnicanalidad.
  • Nuevos procesos internos digitales.

Estos cambios implican una profunda transformación en cualquier organización que realmente quiera estar orientada al cliente y tendrán impacto tanto en nuestra oferta de valor, como en nuestros productos y servicios. Y, por supuesto, en los nuevos perfiles de nuestros equipos de campo e internos. La venta en remoto es ya una realidad que ha venido para quedarse como una alternativa y/o complemento de nuestro trabajo presencial y los líderes no pueden mirar hacia otro lado.

Cuanto antes asumamos el reto, más garantías de éxito tendremos. Dejemos los miedos atrás y pongámonos a trabajar.