Todos hemos tenido algunas experiencias profesionales que nos han marcado de por vida. Normalmente, cuanto más joven e inexperto eres, mayor impacto te producen, y eso me ocurrió a mí, cuando empecé a trabajar como ingeniero en I+D.

Sigo recordando como si fuera ayer el día en que un comercial de la empresa en la que trabajaba vino a verme para pedirme que investigara un nuevo prototipo de producto innovador. Lo trabajé con mucha ilusión y lo hice realidad, estaba muy orgulloso del resultado. Seguro que sabéis la motivación que producen este tipo de éxitos personales.

Pero ¿qué ocurrió? Cuando el producto ya estaba para ser lanzado, vino mi superior a hablar conmigo. Estas fueron sus palabras: “Xavi, ¿qué has hecho?, ¿quién te ha dado permiso para investigar en esto?

Yo le respondí que esa era mi función en la empresa, darle servicio al comercial (y al cliente final) para que este pudiera vender y todos ganáramos. Su réplica me impactó y me dolió a partes iguales: “Si sale bien, todos los méritos y todas las comisiones irán para el comercial, y si sale mal, todas las responsabilidades recaerán en ti como técnico. Haz lo básico, lo estándar. No te la juegues…”.

Para mí, esa mentalidad era un problema, pues lo que me gustaba era afrontar nuevos retos, así es como decidí cambiar y gracias al consejo de mi padre, con ganas de pisar la calle y ver la realidad más de primera mano, me pasé al departamento comercial. Fue ahí donde empezó mi pasión por las ventas.

Pero lo que me ocurrió hace tantos años, ha pasado y sigue pasando cada día en muchísimas empresas. ¿Y por qué pasa esto? Pues porque todas ellas fallan en lo más básico, alinear los objetivos entre departamentos, y esto es algo que debe solucionarse siempre desde arriba, desde dirección. Como bien ha dicho siempre Cosimo Chiesa, el pescado empieza a oler mal desde la cabeza.

Ni os imagináis lo importante que es que todos los departamentos compartan los éxitos y los fracasos, y lo habitual que es que acaben entrando en competencia si no se gestiona bien, lo que origina graves problemas a la organización.

Como hemos visto en el caso que me tocó vivir, el departamento técnico se había convertido en el departamento del no. No para todo. Es fácil caer en la confrontación interdepartamental casi de una forma natural. El comercial quiere vender más, por lo que a veces baja precios o requiere satisfacer las necesidades del cliente de una forma más adaptada, mientras que la fuerza productiva suele estar más cómoda produciendo productos o servicios más estandarizados, confiables y dentro de los parámetros de confort.

Por supuesto, hay diferencias entre empresas pequeñas y grandes. En empresas grandes que solo fabrican un mismo producto, los comerciales están muy entrenados en vender lo que tienen. En otras, con servicios más a medida, cada venta es un mundo y requiere soluciones distintas. Esto nos obliga a tener muy claro qué tipo de empresa queremos ser.

Consejos para definir objetivos interdepartamentales

señal de dirección con puntos cardinales

La importancia de alinear los objetivos de la empresa es obvia, pero no siempre es sencilla de implementar. Estos son algunos aspectos que debemos tener en cuenta para lograrlo:

  • Visión a largo plazo. El ya fallecido profesor del IESE, Josep Riverola, decía que todo lo hemos de medir EPYALP: En Promedio Y A Largo Plazo. Si solo se mira la productividad y el retorno, tal vez los clientes no quieran nuestro producto en el futuro, pero, por contra, la empresa que lo hace todo a medida tiene más problemas para ser rentable, lo que puede poner en jaque su sostenibilidad.
  • Trabajar los objetivos multidisciplinariamente, con visión 360 y omnicanal. La rentabilidad no es la misma para todos los canales de venta, pero no podemos tener precios diferentes. Por eso hay que trabajar los objetivos teniendo en cuenta los diferentes canales, no podemos pasarlo por alto.
  • Claridad. Derivado de todo, puede surgir otro problema, que al intentar establecer los objetivos de forma que se adapten a todos los requisitos y criterios que acabamos de nombrar, surjan objetivos muy rebuscados, fruto de intentar tener en cuenta todas las variables. Eso debe evitarse a toda costa, pues no hay peor hoja de ruta que un objetivo incomprensible.
  • Política de incentivos. En relación con todo esto, definir bien la política de incentivos es otro parámetro clave. Si queremos alinear a los departamentos, tal vez no deberíamos incentivar solo a los comerciales o, si decidimos hacerlo así, es posible que haya que marcar mejor los parámetros de la venta para que producción no se convierta en el departamento del no.