Y llegó el día… ese día que todo el Equipo de Barna Consulting Group esperamos con tanta ilusión, ese día que organizamos con tanto cariño, ese día donde juntamos a todos nuestros clientes y amigos, en definitiva, ese día tan especial… ¿Y cuál es ese día? Ese día es el Encuentro de Dirección Comercial que organizamos conjuntamente con el IESE Business School. Este año hemos llegado a la novena edición, y aunque ocurre como con las Olimpiadas (cada edición parece que supera la anterior), esta ha sido una de las ediciones donde creo que los asistentes se han llevado más “deberes” para implementar de vuelta a sus compañías.

Como cualquier jornada inaugural de las Olimpiadas, la jornada arrancó con el mejor maestro de ceremonias, nuestro presidente y profesor del IESE, Cosimo Chiesa. Era el momento de arrancar motores y, ciertamente, arrancamos con fuerza.

Cosimo reflexionó en torno las tendencias comerciales para 2020, donde probablemente habrá una reducción de los equipos, un cambio profundo en sus funciones y se consolidará la figura del vendedor “ninja” capaz de exprimir al máximo las redes sociales. Por otro lado, y atendiendo a la situación actual, vemos como el país puntero en transformación digital (USA) todavía emplea a 23,5 millones de vendedores (14% de la fuerza laboral), un auténtico ejército necesario para continuar materializando millones de compras con su trabajo diario. Parece ser que, aunque la multicanalidad será un factor decisivo, la fuerza de ventas directa seguirá teniendo un papel clave. Internet no remplazará al vendedor en la mayoría de los sectores, pero sí que ha entrado ya en competencia directa a través del auge de nuevos canales.

En esta era del llamado “Smarketing” (Sales+Marketing) también los directores comerciales deberán adaptarse ¿Cómo? Claramente deberán ser profesionales con un alto dominio de la Multicanalidad y el Social Selling, pero sin olvidar elementos clave como el desarrollo de sus equipos en nuevas competencias a través del liderazgo emocional. En definitiva, directivos y colaboradores han de tener claro que “lo que vivimos no es una época de cambio, sino un cambio de época”.

Ante tal reflexión, era el momento de tomar la temperatura de las fuerzas de ventas de nuestro país a través de la presentación de los resultados del Estudio realizado por el IESE con la colaboración de Barna Consulting. En esta ocasión participaron más de 600 directivos (Directores Generales, Directores Comerciales y Directores de Ventas). El siempre brillante profesor del IESE Julian Villanueva fue el encargado de arrojarnos luz sobre la situación actual en España. Claramente, algunas de las conclusiones se vienen repitiendo a lo largo de los años y siguen existiendo importantes áreas de mejora en nuestras fuerzas de ventas.

El país puntero en transformación digital (USA) todavía emplea a 23,5 millones de vendedores (14% de la fuerza laboral), un auténtico ejército necesario para continuar materializando millones de compras con su trabajo diario. Parece ser que, aunque la multicanalidad será un factor decisivo, la fuerza de ventas directa seguirá teniendo un papel clave.

En mi opinión, y ante el entorno de cambio tan radical descrito, cada vez será más preocupante que se perpetúen algunos resultados del estudio. Año tras año vemos como muchos encuestados subestiman a los equipos comerciales de la competencia. Esta complacencia puede esconder cierto desconocimiento de los equipos y del mercado, sobre todo si atendemos uno de esos datos “perpetuados” en el tiempo: el 70% de los encuestados dice que sus responsables comerciales solo utilizan el 30% de su tiempo en acompañar al equipo. Seguimos sin salir a la calle lo suficiente, seguimos sin acompañar y sin hacer el suficiente coaching comercial a nuestros equipos. Esta falta de contacto con la calle, nos puede llevar a visiones alejadas de la realidad de las redes de venta, del mercado, de la competencia y de los clientes.

Otros datos impactantes, son los que hacen referencia a la adopción de herramientas de gestión comercial: casi el 40% de las empresas encuestadas todavía no han implantado un CRM. Si la utilización de estas herramientas era ya altamente recomendable años atrás, ante el nuevo paradigma descrito, me atrevo a decir que el CRM es ya una herramienta imprescindible para asegurar una excelente gestión comercial. Dicho esto, por mi experiencia como consultor comercial, puedo asegurar que de nada servirá incorporar la herramienta si previamente tanto la compañía como el área comercial no están completamente alineados con la excelencia en la gestión comercial y en la fidelización del cliente.

Cuando el estudio abordó la gestión actual del cliente, todos nos dimos cuenta que, aunque conocidos, seguimos cometiendo los mismos errores: Mientras que el 85% de los encuestados decía centrar sus esfuerzos en la captación de clientes, solo el 65% fijaba a sus comerciales objetivos de captación ¿Y cuándo perdemos clientes? ¿Lo gestionamos mejor? desafortunadamente no… un alarmante 78% de las redes de ventas carecen de una metodología estandarizada de recuperación de clientes perdidos.

Por otra parte, el estudio también refleja que la revolución tecnológica que provoca la necesidad de hacer una transformación digital de los equipos comerciales, es una de las áreas más deficientes en cuanto al desarrollo de nuestros equipos.

Seguimos sin salir a la calle lo suficiente, seguimos sin acompañar y sin hacer el suficiente coaching comercial a nuestros equipos. Esta falta de contacto con la calle, nos puede llevar a visiones alejadas de la realidad de las redes de venta, del mercado, de la competencia y de los clientes.

Tras la presentación del estudio y estando ya todos muy concienciados acerca de las áreas de mejora de los equipos de venta y de la gestión de los mismos, era el momento de pasar a la acción: si los mercados habían sufrido grandes transformaciones y, por lo general, nuestras redes de ventas no habían evolucionado demasiado, el reto estaba claro: ¿Cómo cambiar la gestión comercial para generar valor al cliente en este nuevo entorno? ¿Cómo sumar a las interacciones con el cliente presenciales también las interacciones de omnicanalidad? ¿Cómo preparar a nuestros equipos comerciales para afrontar la transformación digital? ¿Cómo tener directivos comprometidos con los cambios que están llegando y en la digitalización como respuesta?

Ante tantos retos y preguntas, fue el momento de incorporar a nuevos ponentes al debate. A través de cuatro paneles de profesionales íbamos a descubrir cómo debía ser este nuevo “Route to Market” para generar valor en el cliente.

Sociall Selling

Creo que cuando hablamos de redes sociales en la empresa, todavía pensamos mucho en fines de marca y reputación corporativa: el estudio del IESE nos dice que el 91% de las empresas están en redes sociales, sin embargo solo el 16% las utiliza para vender. Queda todavía mucho camino por recorrer. Como empresas debemos entender que el social selling puede ayudarnos a vender. Debemos incorporar las redes sociales a nuestro modelo comercial y debe ser un activo que incorporen los comerciales actuales como respuesta a la nueva realidad digital.

En esta línea, Alex López, experto en Social Selling y Presidente de Sartia Formación, explicó como la herraminta de social selling por excelencia, Linked-in, históricamente se había relacionado con reclutamiento y marca personal. Sin embargo, Linked-in, actualmente es una importante herramienta de captación: en un nuevo escenario donde hemos perdido información directa y personal sobre el entorno del cliente (las visitas comerciales cada vez más se producen en más “salas asépticas”), Linked-in nos permite conocer mucho sobre la empresa y nuestro interlocutor, y por tanto hacer una excelente preparación de la visita, aspecto clave para el éxito en la gestión comercial. Por otra parte, la eficaz gestión de nuestra presencia on-line es clave para los primeros estadios de decisión de compra del cliente: el cliente digital empieza el proceso de compra en los buscadores y solo aceptan contactar con el vendedor cuando está al 70% de la compra.

Social Selling en la práctica

Después fue el turno de Benjamín Calzón, Director de Unidades de Negocio de Seur, que arrojó luz en cómo implementar el social selling en una organización. Como muchas empresas, Seur empezó utilizando las redes sociales como un canal de escucha y de branding. Evolucionar hacia el Social Selling no fue sencillo: hubo que superar muchas barreras internas.

Los objetivos que perseguía Seur con este proyecto eran homogeneizar la red comercial, aumentar ventas y amplificar su marca. Después de una auditoria de los perfiles en Linked-in de la red comercial, se trabajó en una formación por parte de un experto y se crearon manuales de uso atractivos. La parte final fue poner al servicio del equipo contenido de calidad para que lo pudiera difundir en su red de contactos, ya que Benjamín consideraba más importante que publicasen el equipo comercial que no el departamento de marketing.

Este proceso redundó en una mayor homogeneidad de la red de ventas, en un aumento de 2.5 de los contactos del equipo, en una mejor identificación de los interlocutores, en una mejor preparación de las visitas, en una mayor difusión de las novedades comerciales, en una mejora de la marca personal de los empleados y en una mejor y mayor identificación de clientes y de oportunidades de negocio.

El cliente digital empieza el proceso de compra en los buscadores y solo aceptan contactar con el vendedor cuando está al 70% de la compra.

En mi opinión, quedaron de sobra demostrados los beneficios del social selling. Sin embargo, todavía quedan muchas creencias limitantes que superar en las empresas, y que en muchas ocasiones, nacen de la propia dirección. Es importante que un proceso de transformación de este tipo, demos todos ejemplo, seamos constantes y lo incorporemos al conjunto de procesos comerciales de la compañía y no sea una acción aislada.

Ciertamente, la jornada avanzaba con paso firme: había llegado el momento de debatir sobre la famosa transformación digital aplicada al área comercial y del marketing. Son muchas las empresas que se encallan en esta transformación. Era el momento de escuchar la opinión de expertos en la materia que compartieran sus experiencias en su camino hacia dicha transformación.

Transformación digital

Sergio García Desplat, Cloud Sales Director y Digital Transformation eLeader de SAP reflexionó en torno al nuevo comprador: mientras que antiguamente los puntos de contacto eran unos pocos, hoy en día se han identificado hasta 43 puntos de contacto con el proveedor en el proceso de compra de un cliente. Además, fruto de este cambio de paradigma, el 59% de los

compradores dice no querer interactuar con un vendedor en su proceso de compra hasta que éste este ya relativamente avanzado. Ante esta situación parece claro que nuestros departamentos comerciales y de marketing deben transformarse para ser excelentes en el contacto con el cliente en cada una de las interacciones.

Este proceso de adaptación a la nueva realidad y de transformación digital, empezó con una fase de exploración donde las empresas buscaban ser más tecnológicas. En una segunda fase, las empresas optaron por entender la transformación digital como una mejora de la experiencia del usuario y para ello desarrollaron procesos de negocio a ese efecto. En la actualidad, la transformación digital tiene un carácter más estratégico con la generación de nuevos modelos de negocio que se incorporan al área comercial y de marketing.

Por su parte, Virginia López Jiménez, Directora de Innovación Digital de Intropia, reflexionó sobre el reto que supuso para su compañía apostar por la omnicanalidad y la innovación digital. Hoy en día internet ya lo ha trasformado todo, y lo digital se ha vuelto cotidiano, por lo que deberíamos normalizar también la transformación digital para estar alineados con el mercado: El consumidor/comprador es completamente digital, busca la inmediatez, la movilidad y la autenticidad. Adaptarnos a estos cambios va a implicar superar los retos culturales de la empresa (en especial, convencer a la Dirección), retos tecnológicos (incorporación de metodologías y herramientas tecnológicas) y retos organizativos.

El vendedor que no aporte valor desaparecerá

El estudio del IESE del 2016 mostraba la opinión de numerosos directivos de que, si bien el vendedor de “carne y hueso” seguirá existiendo, su labor comercial se transformará. Será un vendedor que venderá más “soluciones” y menos “productos”, un vendedor que deberá hacer pensar al cliente, hacerle salir de su zona de confort y anticiparse a sus posibles problemas. Además, deberá sostenerse en las nuevas tecnologías, y en el uso de los datos y la inteligencia de negocio que con ellos se genere.

Hoy en día se han identificado hasta 43 puntos de contacto con el proveedor en el proceso de compra de un cliente. Además, fruto de este cambio de paradigma, el 59% de los compradores dice no querer interactuar con un vendedor en su proceso de compra hasta que éste este ya relativamente avanzado.

Tal y como reflexionó Luis Andreu, Director General de Negocio de Prensa Ibérica Media, en sectores maduros como el de la prensa escrita (en el que se han producido reducciones de la inversión publicitaria y de difusión desde 2007), es donde la evolución del vendedor está siendo más notoria e imperiosa. Mientras el mundo cambiaba a pasos agigantados, muchos vendedores seguían pensando que la venta era llamar al cliente, quedar y  hablar con él y facturarle. Obviamente, si el sector estaba cambiando, mantener la misma filosofía de venta, no iba a ayudar a mejorar los resultados ni las bajadas en facturación.

¿Cómo podemos darle la vuelta a esta situación?  Para revertir esta situación hay que transmitir a toda la organización -y desde arriba- que ni la metodología de ventas ni los productos que antes nos permitían llegar a objetivos ahora nos van a llevar al éxito. Para ello hay que atacar el problema desde dos flancos: el de la metodología comercial y el de las personas. Debemos adaptar metodologías, procesos, políticas y herramientas comerciales al nuevo mercado. Sin embargo, de nada sirve todo esto sino seguimos un proceso de formación y acompañamiento para toda nuestra red comercial. El cambio de paradigma debe ir acompañado del cambio en los comportamientos.

 Transmitir Entusiasmo

A mi entender, este tipo de iniciativas tienen muchos beneficios asociados tales como entender mejor el negocio del cliente, comprender sus objetivos, compartirlos y proponerle soluciones para que los alcance. Solo si el vendedor es capaz de generar este aporte de valor, será capaz de crear relaciones rentables con el cliente a largo plazo, y es que tal y como recalcó José Luis Saiz, Consejero Delegado y Director General Ejecutivo de Calidad Pascual,  para profundizar en una relación más emocional con el cliente y para convertirnos en su partner de confianza, hay que transmitir y contagiar entusiasmo e ilusión al cliente. Para que nuestros vendedores tengan esa capacidad de transmitir entusiasmo e ilusión, los directivos debemos hacer dos cosas muy sencillas que a menudo olvidamos: preguntar y escuchar al equipo comercial.

La importancia de la Tecnología Comercial

Tal y como comentábamos anteriormente, aunque las metodologías, los equipos y los directivos son imprescindibles en esta evolución del vendedor, la tecnología también juega un papel clave en esta transformación. Javier Vila, Fundador y Director General de Externalia, reflexionó en torno como la tecnología comercial les estaba ayudando a aportar más valor al cliente. En su caso, las áreas que más potenciaron a través de la tecnología fueron la preparación de la visita, el análisis de la visita y el apoyo al vendedor. Cuando hablamos de comerciales en la calle, es imprescindible aprovechar las herramientas para optimizar las visitas, las rutas comerciales y focalizar a los vendedores en las tareas concretas que deben realizar.

Cuando hablamos de apoyo al vendedor, cada vez más, a través de entornos gamificados, las herramientas comerciales nos ayudan a que los vendedores aprendan y mejoren sus capacidades a la vez que nos permiten detectar carencias que son rápidamente reforzadas con cápsulas de formación. Dicho esto, es importante recordar que la tecnología comercial es un medio y no un fin, y que hay que instruir a nuestros equipos comerciales no solo en el uso de la tecnología, sino en la filosofía comercial que hay detrás de ella.

Cuando hablamos de comerciales en la calle, es imprescindible aprovechar las herramientas para optimizar las visitas, las rutas comerciales y focalizar a los vendedores en las tareas concretas que deben realizar.

La mujer en la venta consultiva

Se acercaba el final de la jornada. Habíamos hablado extensamente de cambio de época, social selling, transformación digital, metodologías de venta, motivación de los equipos, tecnología comercial… pero en este nuevo paradigma de venta, no podíamos olvidar la relevancia exponencial que está tomando la figura de la mujer en la venta, no por novedosa, ya que las mujeres hace tiempo que están demostrando su alta capacidad para las ventas, sino por su creciente valoración por parte del mercado y la empresa. Infelizmente, esa buena valoración no se traduce todavía en una clara apuesta por ellas: Solamente el 17% de las empresas tienen más de la mitad de su fuerza de ventas compuesta por mujeres.

Xavier Escales, Country Manager de Asics Iberia, reflexionó en torno a las competencias que aportan hombres y mujeres en su equipo de ventas. Mientras que los hombres aportan mucho valor con su capacidad estratégica y conocimiento de producto, las mujeres destacan en tomar la iniciativa, la honestidad e integridad en la venta y en estar muy enfocadas a resultados. Ante estas competencias tan fundamentales para la venta ¿Quién querría quedarse sin alguna de ellas? Ciertamente estamos lejos de la paridad en los equipos de ventas, pero debemos caminar hacia ella si lo que buscamos es juntar los “mejor de los dos mundos” y conseguir equipos de alto rendimiento.

Sin embargo, la reflexión anterior carece de sentido si no alineamos la compañía hacia esa filosofía. Sandra Velasco, Directora Unidad de Negocio de Neurociencias de Novartis, reflexionó entorno a cómo debe ser esa alineación. En Novartis apuestan por el término diversidad (etnia, religión, genero, edad…) entendiendo que las estructuras comerciales que son un reflejo de sus clientes (y de la “sociedad” en la que estamos immersos) hacen empresas más competitivas. Hoy por hoy esta compañía puede presumir de pulverizar la media: el 49% de los vendedores son mujeres y el 42% de los Gerentes de Ventas son también mujeres, pero ¿Cómo se consiguen estos ratios?

Mientras que los hombres aportan mucho valor con su capacidad estratégica y conocimiento de producto, las mujeres destacan en tomar la iniciativa, la honestidad e integridad en la venta y en estar muy enfocadas a resultados.

Para conseguir fidelizar el talento femenino hay que empezar por entender esa diversidad. A nadie escapa que hay un periodo en la vida de la mujer que sus prioridades laborales ocupan una posición compartida con sus prioridades de maternidad. Por ello, es imprescindible diseñar planes de carrera que ayuden a retener el talento en la fase previa a la maternidad (programa de mentoring para mujeres) durante la maternidad (donde la mujer ha de hacer más “malabares” para conciliar y no quedarse apeada de la progresión profesional) mediante  maternity coaching, guía parental… y después de la maternidad para asegurar su natural y lógico crecimiento profesional en base a su talento (Programas de liderazgo directivo para mujeres, programas de flexibilidad…).

Tal y como nos recordó Cristina del Ama, Directora General y Responsable del Área Comercial y Market Management de Allianz Seguros, la Dirección Comercial es la primera que debe dar ejemplo y comprometerse con esta realidad. Creo que, tal y como hemos comentado anteriormente, si el vendedor que queremos en nuestros equipos es un vendedor que aporte valor al cliente y desarrolle la venta consultiva, necesitará desarrollar al máximo habilidades como la escucha, la empatía, la paciencia, la muestra de interés… En este sentido, son muchos los estudios que concluyen que la mujer tiene de una manera natural más desarrolladas estas habilidades vinculadas a la percepción de emociones en el interlocutor y por ello la hace imprescindible en los equipos comerciales para alcanzar el éxito.

Ciertamente la jornada dio para mucho. Después de mantener interesantes conversaciones con la mayoría de ponentes, asistentes y organizadores, me di cuenta que, entre todos, habíamos conseguido analizar e interpretar un poco mejor cómo debíamos evolucionar comercialmente para adaptarnos a la nueva realidad cambiante de mercados y clientes. En definitiva, habíamos conseguido dibujar el “route to market” que nos permitirá generar valor y desarrollar una auténtica gestión del cliente 360º.

Puedes descargarte el VII Estudio del IESE, haciendo clic a continuación:
Descargar

[big_heading centered=»no»] Sergi Ramo[/big_heading][big_heading centered=»no»][/big_heading][big_heading centered=»no»][/big_heading]