A lo largo de los últimos meses, he ido escribiendo sobre muchas cuestiones clave en el nuevo mundo que nos está dejando la pandemia.

Hasta ahora, he abordado los cambios en la venta y en el nuevo papel de nuestros vendedores “consultores híbridos”, así como en la necesaria transformación de los directivos y mandos intermedios a un nuevo estilo de liderazgo.

Hoy me gustaría reflexionar sobre posibles cambios en la estructura organizacional a la luz de la actual situación de los mercados. Muchas organizaciones están realizando grandes cambios estructurales con el objetivo de vender más, reducir costes, optimizar recursos o minimizar riesgos. Es probable que muchas empresas deban examinar en estos momentos las oportunidades que puede representar la modificación de su estructura formal. Esta transformación puede ser más o menos profunda, en función de la necesidad y la naturaleza de la solución, y puede tener un alto impacto en la estrategia comercial.

Estas son algunas de las grandes alternativas que podrían plantearse en la situación actual:

a)  Alianzas estratégicas

Se trata de una solución que puede representar numerosos beneficios, desde la mejora competitiva, al refuerzo de la marca o del posicionamiento en el mercado, pasando por la diversificación, la ampliación de servicios y posibilidades de “outsourcing”.

Recordemos esa frase motivacional que repetíamos con la llegada de la COVID-19: “Saldremos más fuertes”. Unas alianzas de este tipo podrían ser la materialización de esta idea. Hay muchas formas de llevar a cabo una estrategia colaborativa de esta naturaleza: adquisiciones, fusiones o sinergias, con alianzas que pueden ser de naturaleza muy distinta. De todas ellas, el resultado esperado es el de conseguir ser una empresa más fuerte y competitiva.

Con el objetivo de plantearos posibles oportunidades, daré algunos ejemplos de sinergias que dos o más empresas puedan compartir. Algunos ejemplos podrían consistir en posibles:

  • Colaboraciones comerciales: para ofrecer recursos complementarios, ampliando así nuestro mercado al tiempo que se optimizan medios y se potencia la venta cruzada o el up selling.
  • Nuevos servicios: tal vez, a partir de estas nuevas colaboraciones, se puedan plantear nuevos productos o servicios más completos o innovadores.
  • Nuevos partners estratégicos: en función del caso, podrá ser interesante estudiar la colaboración con partners que puedan ayudarnos a dar respuesta a nuevas necesidades específicas. Con apoyos estratégicos puntuales de negocio, consultoría comercial, tecnología, etc.

b) Estructuras internas más horizontales

Debido a que el teletrabajo está mucho más implantado hoy que hace 6 meses, y con su siguiente reconocimiento legal, ya que ha venido para quedarse, las empresas deberán analizar cambios en sus estructuras internas y en las formas dirigir y motivar equipos en remoto. Esta situación requerirá organizaciones mucho más horizontales con una mayor preparación de todos los miembros del equipo y una mayor necesidad de autoliderazgo.

Los líderes de estos equipos “híbridos” deberán trabajar con estructuras más flexibles, ágiles y transversales, exigiendo transparencia, automotivación y una mayor responsabilidad. Las redes comerciales deberán adquirir la máxima agilidad para poder trabajar de forma presencial y/o híbrida.

Para profundizar sobre este punto, os animo a que leáis mi anterior artículo sobre el “Vendedor híbrido” en el que analizaba esta nueva situación.

c)   Reducción de barreras entre departamentos

Especialmente me refiero a la relación entre marketing y ventas, que necesita ser más estrecha que nunca y adaptarse a la nueva realidad. Pero en líneas generales, será importante que las barreras se diluyan entre todos los departamentos para conseguir “el todos venden” y hacer más fácil a los clientes vivir su experiencia de compra con nuestra empresa.

Esto implica:

  • Menos rigidez burocrática.
  • Más y mejor comunicación a todos los niveles.

d)  Rápida adaptación a la cultura digital

Por un lado, habrá que asegurarse de que la cultura digital esté implantada en la empresa y adoptar nuevas formas de operar a nivel de procesos, pero también a la hora de entender las necesidades de los clientes. Esta cultura digital puede impactar en la estructura y hacer necesaria la creación de nuevos puestos y/o de nuevos perfiles de colaboradores.

En función de la empresa y del sector en el cual opera, el impacto puede ser enorme, como ocurre en la actualidad en el retail, con el rápido avance del comercio online con respecto a los canales físicos tradicionales (la venta en tienda).

Algo parecido está ocurriendo en los negocios B2B, no solo con la consolidación de la visita en remoto, sino también con las nuevas tendencias de venta, utilizando con más inteligencia las redes sociales (social selling).

Como vemos, todas estas decisiones pueden tener un impacto directo en la estrategia comercial: nuevas oportunidades, precios más competitivos, nuevos servicios, mayor preparación y cualificación del vendedor, más digitalización, cambios en los canales de venta, etc.

Está en nuestras manos seleccionar las áreas sobre las cuales trabajar para realizar los cambios más adecuados para nuestro negocio, como también el de definir la estrategia de ventas que mejor se adapte a esta nueva realidad.

No podemos esperar para tomar decisiones que marcarán nuestro futuro de una forma tan decisiva. ¡Ánimo a todos y buen trabajo!